开发+运营，一个优质住房租赁项目如何诞生？

*本文经转载自 达闻宿业

近期发现一些开发商对住房租赁逐渐从“被迫营业”转变为“主动创收“的长赛道业务。

　　随着政策、金融、产业、人口的倾斜，从市场供给看新增的大型租赁项目，目前一二线城市郊区或新区的供给将持续增多，但大多数开发商仍只是将住房租赁作为现金快速回流的途径。

　　一些租赁项目为了配合政府监管和保障的目的，开发商为赶工期、加快资金回笼为目的决定了其规划、设计往往忽视调研、考虑不全，未能充分针对地块、市场、客群等要素。

　　凭经验拍脑袋，最终成为一间间整齐模块化的大开间，却缺失了商业经营为“服务人”所应有的灵活性和氛围。这类项目也因前期的规划和后期运营的不成熟，最终导致品牌效益和经营收益均未实现。

　　如何造出优质的住房租赁项目

　　如何打造出优质的住房租赁项目，一直是行业迭代不断探索的课题。住房租赁地域性浓重，往往会随着周围客群和产业的变化而发展。

　　成功的可持续的模式不是一蹴而就，而是随着时间的推移，多次革新迭代后的呈现。

　　大型的租赁综合体项目要从基础运营到标杆示范至少要分为三个阶段来实现：

　　第一，满足周边人口基础配套，对不同层级客户的居住需求进行摸底，明确是以停留、生活、居住等单一还是多居住业态的组合进行匹配供给;

　　第二，居住环境舒适，商业、文娱、教育、休闲等完善，打造Ip体,自带引流和吸粉的效益;

　　第三，客群定位清晰，项目空间动线设计合理，交互性内容强，业态更加完善和创新，空间、营销更能体现新居住的生活方式的追求，具有情感连接的作用，长租作为流量入口，粘性才会大。

　　在住房租赁运营的实操中，如何从第一阶级晋升为第三阶级，需要从项目规划、空间布局、业态布局、营销布局、客户圈层五大维度进行协同运作，提升商业自身黏度，从而实现项目的价值。

　　这个过程离不开运营前期介入对在地客群和产业结构的准确掌控。

　　02.

　　前置风险至关重要

　　最大的风险在于后期运营，很多开发商对住房租赁怎么做很纠结。

　　从公司层面出发，明确租赁项目的定位，是利润型还是均衡型，才能从前期定位规划、团队组建、资金投入、项目营销、租后服务等方面做出相应的调整。

　　住房租赁也多作为房企商业运营板块之一，是需要花大量的钱及时间，花掉了钱及时间还不一定就能达到预期!所以在这类开发逻辑的商业项目中，运营在前期介入是极其重要。

　　从投资、开发与运营协同角度来看，运营前期介入对租赁项目的品质、服务、品牌、销售、资产价值起到关键作用。

　　租赁机构更了解住户需求变化和使用管理，前期将其专业优势介入开发阶段的规划、设计、施工、验收等工作，有利于产品设计更合理，更贴近客户需求，也真切感受到开发商对租赁项目的重视，可提高验收质量，缩短交付时间，减少租后维护工作量。

　　反之，由于开发设计、工程施工有很多不可逆因素，前期介入环节租赁管理与开发协同不畅会带来很多麻烦。

　　例如，因空间布局和产品设计不合理、可能造成交付后需投入大量人力、物力、财力进行租后服务，将直接影响投资回报。同时运营期需要处理大量的客户投诉，甚至于升级为群诉事件将直接影响品牌美誉度。

　　03.

　　痛点和堵点

　　即便前期开发与租赁管理前期协同如此重要，但在实际中却往往遭遇诸多难处。

　　角色定位难

　　有一席房企里的品牌公寓是从房企独立出来之后，母公司不是品牌公寓的唯一“客户”，服务精力有所分散，弱化了整体协同。

　　大部分的投资企业、房企往往定位于租赁为主业以外的新条线，非独立运作的公司，组织形态上作为附属公司、事业部或内部部门存在，长期缺乏话语权，前期介入本身对专业要求非常高，住房租赁受困于从业者人员素质，职能形同虚设，无法发挥监督、考核和标准化建设的职能。

　　标准缺失不精细

　　租赁板块因为岗位配置不完善、岗位人员的专业型不足，在前期介入方面缺少标准化制度体系支撑，如《租赁运营前期介入作业指引》、《租赁运营前期介入审图关注要点》、《租赁运营前期介入质量控制手册》等，导致无法为开发输出有效的标准化介入成果。

　　另一方面，开发和运营对于前期介入环节的服务内容、服务标准、收费方式、人员配置、考核评价、费用结算等关键事项没有事前达成共识，及以制度文件或合同等形式予以明确，租赁板块运营前介价值无法体现，开发方对其认同感低、付费意愿弱。

　　如何协同“创收”

　　从行业长期实践及为客户提供服务过程中，我们总结了前期介入环节开发与租赁运营协同的四大应对策略：意识转变、组织明确、标准确定、机制保障。

　　意识转变：追求开发与运营双满意度提升

　　将追求开发与运营双满意度提升作为推动品质提升的核心战略，将运营与开发的双品牌综合溢价能力提升作为长期收益核心组成部分。

　　例如，围绕租赁为入口，居住产品的全生命周期设立营销策划阶段、前期介入阶段，租赁前期运营阶段三段协同管控机制。

　　在前期介入阶段，确定验收标准、验收表格、验收资料及备品备件要求等，并结合工程进度，落实专人跟进验收未合格项的后续整改，确保在交付前完成所有整改内容。以此形成“一房一验报告”，并作为检查问题的依据进行落实整改。

　　组织明确：明确和重视运营公司“前介”功能和配置

　　进一步明确前介的组织机构，明确自上而下的领导机构，捋顺上下承接关系，并明确管理规则、组织职能、运行机制、权责关系及岗位配置。

　　标准确定：明确开发与运营前介环节关键协同点和事项

　　结合项目开发全周期(投资-建设-交付-运营)逻辑及行业标杆运营公司界定标准，运营前期介入服务基本可归纳为规划设计、营销策划、施工建设、承接查验和预售交付、租后管理六大核心阶段。

　　根据各企业发展阶段及关注点的不同，开发与运营在前期介入环节要确定关键协同点，这些关键协同点的识别明确是协同标准建立、实现高效协同的基础。

　　关键协同点确定后，需要进一步明确在各个协同阶段开发与运营的职责边界、主要协同事项及关键协同要求，并结合运营前介工作流程，系统建立起开发与运营之间的协同管理机制，以提高协同效率和协同质量。

　　同时，从便于协同管控和执行落地角度考虑，需要梳理各个阶段关键协同点的协同关系，明确各关键协同点的核心关注要点、主责及配合部门、协同前置条件、输出成果、支持制度、具体协同流程、完成标志等具体协同规则。

　　机制保障：以交易规则、赏罚标准和问责机制作为保障

　　建立系统的开发与运营协同管理标准后，需要进一步从机制上加以保障以促进协同动作的落地实施，结合行业优秀实践，可从交易规则、赏罚标准和问责机制三方面予以保障。

　　首先，需建立双方协同交易规则。

　　厘清开发与运营的收支界面，明确开发与运营双方的责权利关系，实行市场化运作机制并实行独立经营核算。

　　通过系统梳理从规划设计到集中交付各个阶段中涉及到开发与运营交易的费用类型，如前期介入顾问费、案场管理费、项目开办费、承接查验费、保洁开荒费、营销费、房屋交付返修整改配合费等，明确双方各项交易费用的责任主体、支付标准、结算周期、结算方式，为协同过程中各项交易往来提供依据。

　　最后，需设立协同问责机制。

　　针对开发与运营公司关键协同事项明确问责对象和方式，约束并推动开发和运营在关键协同点的有效配合，确保前端有效把控、中端及时纠偏、后端满意度提升。

　　未来住房租赁项目的改善需要从(社区)空间规划、业态组合、新消费等方面着手进行，这需要政府、房企以及专业资产管理机构、新消费领域等多方的共同努力。

　　前期介入环节是协同最核心、最关键的环节，应建立前期介入环节的高效协同机制，并通过协同机制的高效运转，真正实现风险前置，才能最终促进客户满意、企业创收、区域发展的综合效益。